Mnoho odborníků na management kvality vnímá očekáváné změny ISO 9001 jako málo přínosné. Jedno však autorům nelze upřít: podstatně se zvyšuje požadavek na zapojení managementu.
Nově se manažerským řízením zabývají 4 oblasti:
- Kontext organizace
- Leadership
- Plánování
- Hodnocení výkonnosti
Jedná se o zásadní posun ve vnímání odpovědnosti za plnění požadavků, nové role managementu ukazuje Obr. 1
Manažer kvality bude odpovídat za systém kvality. Bude očekávat zapojení všech členů top managementu a v roli kouče svým spolupracovníkům umožní lépe chápat změny v systému řízení. Po mnoho let přenášená odpovědnost vrcholového vedení za plánování a hodnocení procesů se stane základní manažerskou kompetencí.
Kontext a podnikatelské prostředí
Vedení organizace má vnímat a citlivě reagovat a změny podnikatelského prostředí. Makroprostředí je jednak ovlivněno demograficky, politicky, ale i vývojem trhu (nové technologie, produktové inovace). K řízení vedení čím dál více manažeři potřebují přehled o všech subjektech, které prostředí mohou ovlivňovat. Kromě vlastníků, konkurence a obchodních partnerů na úrovni dodavatelů a zákazníků mají vliv orgány státní správy, tj. regulátoři provádějící dozor nad trhem nebo lokální samosprávy, ovlivňující komunitu a prostředí či investoři. Roste vliv sociálních aspektů jako ekologie, společenská odpovědnost.
Nové výzvy a příležitosti po lídrech vyžadují citlivější přístup k vyhledávání a zvládání rizik, schopnost reagovat na změny a být dostatečně kreativní či alespoň flexibilní. Není to učení se z chyb, to už je příliš pozdě. Katalog interních a externích aspektů nemá být samoúčelným dokumentem pro auditora
- Vedení organizace je odpovědné za komunikaci se všemi partnery, má znát jejich potřeby a požadavky.
- Po sestavení dílčích částí kontextu jsou jednotlivé aspekty analyzovány a slouží k přehodnocení cílů, resp. zohlednění rizik a příležitostí pro nasměrování dalšího firemního rozvoje.
- Vedení se má neustále zdokonalovat a nové podněty, kontext organizace proto musí být udržován a aktualizován.
Rozšíření modelu řízení organizace
Model procesního řízení obsahovala norma ISO 9001 od roku 2000, nyní lze model aplikovat bez příruček a směrnic, nebudou požadovány. V nejpoužívanější normě pro kvalitu přibyl termín „dokumentovaná informace“ [2], zapomeňme na písemnosti uspořádané do dokumentační pyramidy. ISO 9001 je na rozcestí: budete mít volbu ponechat si systém, jak jste si ho kdysi vytvořili a doplnit o nové požadavky nebo začít zcela znovu. Nově založené a rozvíjející se firmy budou mít volbu:
- postavit systém řízení podporovaný informačním systémem;
- vytvořit systém dokumentace, jehož základem bude funkční procesní model.
Model řízení organizace je postaven na procesech a jejich vlastnících, nově je nutno zohlednit vstupy a výstupy procesů a zvažovat související rizika. Odpovědností vedení bude určit a monitorovat příslušné procesní měřítka a ukazatele. Firmy s řízenou „Politikou kvality“ budou vyzvány, aby se více zabývaly plánováním procesů. Kromě zavedeného vyhlašování ročních cílů mají zvážit plánování ukazatelů (KPI). Příklady různě orientovaných cílů uvádí Tab 1.
14.00
Normal 0 false false false EN-GB X-NONE X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Normální tabulka"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif";}
Tab. 1 Stanovování cílů organizace
Jestliže ISO 9001:2008 hovořilo o cílech kvality povrchně, nyní je k dispozici celá škála uplatnění cílů:
- Cíle manažerské reflektující na kritické faktory úspěchu (KFÚ), umožňující zlepšování a rozvoj organizace.
- Cíle podporující řízení procesů, projektů a produktů.
- Cíle oborové, orientované na dosahování podnikatelských výsledků, zabezpečující ochranu zdraví a bezpečnost produktů či životní prostředí.
Výchozím bodem pro stanovení měřítek jsou zájmy vlastníků organizace, naplňované prostřednictvím vrcholového vedení. Majitelé společnosti mají přitom jiné zájmy, než její vedení. Majitelé požadují trvale udržitelné hospodaření s pozitivními výsledky, management a zaměstnanci vytváří hodnoty s cílem být co nejlépe odměňováni. Zatímco majitelé vyžadují výkon organizace jako celku, vedení se může zaměřit na dílčí procesy a jejich příspěvek pro tvorbu hodnot. Bude na manažerech, jakou cestu si pro tvorbu hodnot zvolí. Slovy ekonoma [1]: ,,Měřítko výkonnosti je dobrým nástrojem pro řízení výkonnosti pouze v případě, že je možno efektivně zjišťovat jeho aktuální hodnotu, tuto hodnotu analyzovat a použít pro budoucí rozhodování.“ Plánování KPI vyžaduje vybrat procesy k měření a monitorování. Nabízí se aplikovat zaveden schéma Balanced Scorecard (BSC), které pokrývá čtyři oblasti: finanční řízení, péči o zákazníka, firemní procesy a osobní rozvoj lidí. Dvě oblasti BSC představují „soft“ faktory – kulturu firmy (zákazník, lidé), další dvě „tvrdá data“ – systém řízení zahrnující procesy a finance. V době, kdy roste požadavek odpovědného podnikání, se očekává zohlednění spokojenosti zaměstnanců či komunity a podnikatelského prostředí. Strategické nasměrování organizace má zvažovat faktory úspěšnosti (KFÚ), viz Tab. 2:
14.00
Normal 0 false false false EN-GB X-NONE X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Normální tabulka"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif";}
Tab. 2 Identifikace faktorů úspěšnosti
Faktory úspěšnosti navazují na cíle organizace a vycházejí z kontextu. Například pro malou rodinnou firmu je kritickým faktorem řešení nástupnictví, pro jiné podniky to může být ohrožení globálním konkurentem, který sice není tak flexibilní, avšak nabízí komplexní řešení a nižší cenu docílenou větší opakovatelnost zakázek.
Plánování zohledňuje rizika
Procesy jsou řízeny v souladu se strategickým zaměřením organizace a se zohledněním faktorů úspěšnosti. K tomu napomáhá pochopení a vyhodnocení interních a externích aspektů kontextu, který musí být udržován a aktualizován v podobě dokumentované informace. Vedení organizace má při plánování firemních procesů vyhodnotit možná rizika a příležitosti, aby zvážilo a zabránilo nežádoucím účinkům neshod v systému. V případě procesního řízení se jedná o zmírnění rizika výskytu nezamýšlených výstupy procesů. „Uvažování na základě rizik“ se provádí na dvou úrovních:
- procesní úroveň má ochránit produkt včetně finální fáze užívání zákazníkem,
- manažerská úroveň má zajistit společenskou bezpečnost, tj. jak má firma reagovat v případě ohrožení svého fungování [4].
Pokud organizace provedou správnou analýzu rizik v podnikových procesech, budou mít více jasno v tom, co musí být zdokumentováno pro "zajištění efektivního fungování a řízení procesů" a jaká mají být přijímána "opatření pro řešení rizik". Analýza neshodných produktů (např. FTT, FTA) už proto v budoucnu nebude stačit, mnohem důležitějším bude opakovaný monitoring příčin a důsledků vad (např. FMEA procesu, produktu). ISO 9001 také poskytuje návod, jak se s riziky vypořádat:
- vyhnout se rizikům,
- přijmout riziko, aby se využila příležitost,
- odstranit zdroj rizika,
- změnit pravděpodobnost nebo následky,
- sdílet riziko nebo
- zachovat riziko odpovědným rozhodnutím.
Více popisují management rizik normy ISO 31000 [3] pro rámec rizik, ISO 22301 [4] pro zajištění kontinuity podnikání a na specifická rizika projektového řízení se zaměřuje EN 62 62198 [5].
Hodnocení výkonnosti vedením
Základem pro poznání procesů je analýza podnikatelského prostředí (Business Analysis, BIA/BIC), práce s velkými daty: shromažďování (tj. databáze CRM, SCM, SRM, ERP) a třídění dat, jejich analýza a využití pro rozhodování. Souhlasím, finanční výsledky nejsou ve středu zájmu managementu kvality, na druhou stranu jsou pro vlastníky nejobjektivnějším měřítkem úspěchu organizace.
Se znalostí kritických faktorů úspěchu můžeme optimalizovat počet firemních procesů (manažery reálně zvládnutelných je do 20 – 25), a rámci revize procesní mapy identifikovat vstupy a výstupy procesů, jejich vlastníky a kritéria pro hodnocení procesů, viz Tab. 3 [7]:
14.00
Normal 0 false false false EN-GB X-NONE X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Normální tabulka"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif";}
Tab. 3 Příklad definování ukazatelů výkonnosti ve výrobní organizaci
Procesy jsou pravidelně monitorovány a vyhodnocovány prostřednictvím výkonových ukazatelů, klíčové ukazatele výkonnosti jsou navíc shrnuty ve zprávě o přezkoumání vedením a jejich analýzy a rozbory výsledků hospodaření slouží k vyhledávání dalších příležitostí. K tomu slouží záznamy o výkonnosti, viz příklad monitorování procesu obchodu - Tab. 4A Příklad výkonového reportingu.
14.00
Normal 0 false false false EN-GB X-NONE X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Normální tabulka"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif";}
Tab. 4A Příklad výkonového reportingu.
Vysvětlivky: P/R – plán (P) / Skut. Plnění (R)
Kromě „tvrdých dat“ v procesních ukazatelích se očekávají informace pro analýzy podnikatelského prostředí (např. SWOT, PEST, Porter 5 sil), umožňující lépe pečovat o zákazníky. Mnoho zjištění z certifikačních auditů bude mít podobné závěry:
- Širší souvislosti a podmínky podnikání nejsou zvažovány pro lepší definování dodavatelského řetězce (kooperace, subdodávky) a pro pochopení požadavků zainteresovaných stran (tj. partneři, zákazníci, orgány na regionální úrovni, úřady ovlivňující podnikatelské aktivity …).
- Pro vyhledávání nových obchodních příležitostí není aktualizován podnikatelský plán (např. byznys model CANVAS).
- Nové produkty vyžadují důkladnější analýzu trhu stávajících i potencionálních zákazníků.
Řešení naznačuje příklad v Tab. 4B Příklad zjišťování marketingových informací z trhu. Tabulka obsahuje informace z jednání jednotlivých prodejců a představuje efektivnější nástroj než tradiční „Dotazník spokojenosti zákazníků“.
14.00
Normal 0 false false false EN-GB X-NONE X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Normální tabulka"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif";}
Tab. 4B Příklad zjišťování marketingových informací z trhu
Pokud má organizace hodnotit výkonnost v oblasti kvality a efektivnost systému managementu kvality, očekávají se ukazatele výkonnosti naplňují firemní cíle. Připravte se na propojení cílů, strategických iniciativ a výkonového reportingu. To představuje pravidelné monitorování a měření procesů ve vazbě na kritické faktory úspěchu (KFÚ), které z mnoha procesních ukazatelů napomohou vedení vybrat klíčové ukazatele (KPI).
14.00
Normal 0 false false false EN-GB X-NONE X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Normální tabulka"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif";}
Tab. 5 Propojení cílů, strategických iniciativ a výkonového reportingu
Pro lepší srozumitelnost se v ISO 9001:2015 efektivností QMS rozumí dosahování plánovaných ukazatelů, resp. zapojení a nasměrování všech spolupracovníků ke splnění výkonnostních cílů v oblasti kvality. Netrapte se proto účinností procesů, která je z normy vypuštěna.
Cyklus P-D-C-A a model koučování GROW
Nové pojetí cyklu P-D-C-A na Obr. 2 více vtahuje do hry vrcholové vedení organizace: manažeři mají umět plánovat budoucnost podniku (P) na základě poznání současného postavení organizace, provést identifikaci hrozeb a příležitostí v podnikatelském prostředí (D) a definovat celkové cíle organizace. K tomu mají alokovat potřebné zdroje, zvolit a nastavit procesní ukazatele, které je nutné systematicky monitorovat a hodnotit (C). Zavedení funkčního procesního řízení (A) vede k pochopení nových standardů, které v době vyzrálých informačních systémů umožní omezit dokumentované postupy a směrnice.
14.00
Normal 0 false false false EN-GB X-NONE X-NONE /* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Normální tabulka"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0cm 5.4pt 0cm 5.4pt; mso-para-margin:0cm; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif";}
Obr. 2 Nové pojetí cyklu P-D-C-A
Norma nemá finální podobu a mnohé se ještě může změnit, chtěl jsem však vyzvednout jasné signály. Řízení rizik bylo zahrnuto do plánování a hlavní roli při uplatňování managementu rizik bude mít vedení, tato nová disciplína jim umožní předcházet problémům, šetřit čas i peníze. Pravidla pro řízení organizace má stavě celé její vedení, manažer kvality může sehrát roli kouče v populárním modelu GROW (Goal; Reality; Options; Will), zavedeným J. Whitemore [6]. Má vytýčit cíl (G), ukázat existující realitu (R) a ukázat cestu (O). Bude na vedení, zdali bude chtít (W).
Literatura
[1] HOLEČKOVÁ, J. Finanční analýza firmy: ASPI – Wolters Kluwer, 2008, 1. vyd. Praha, - s. 208.
[2] ISO Part 1, Annex SL, Příloha 2 Závazná struktura, identický základní text, obecné termíny a základní definice
[3] ČSN ISO 31000:2010: Management rizik - Principy a směrnice
[4] ČSN ISO 22301:2013 Ochrana společnosti - Systémy managementu kontinuity podnikání - Požadavky
[5] ČSN EN 62198 ed. 2 Management rizika projektu – Směrnice pro použití
[6] Whitmore, J.: Koučování. Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Metoda transpersonálního koučování, Management Press, 3. vydání 2014
[7] Anonym: Příklad definování ukazatelů výkonnosti ve výrobní organizaci
Autor: Ing. Milan Trčka řídí zastoupení britského certifikačního orgánu NQA pro ČR; zkušenosti s ISO 9001 uplatňuje jako hlavní auditor IRCA a vedoucí auditor EOQ pro systémy managementu kvality. Je předsedou TNK6 „Management kvality a prokazování kvality“ při ÚNMZ Praha, kde ve spolupráci s ČSJ připravuje Komentované vydání ISO 9001:2015.
Otištěno v časopise Perspektivy kvality č. 2/2015.
